Разборы со стратегических
сессий Дениса Матюшина
Здесь нет историй успеха с графиками. Здесь эпизоды из самих встреч: с чем собственник пришёл, какой вопрос я задал, что вскрылось и о чём договорились. Имена, города и цифры компаний убраны, ход разговора сверен с записями.
Разборы стратегических сессий
С годовой целью по рознице вдвое к прошлому году. Под неё уже был план найма в зал и идея работать дольше по вечерам.
Какую выручку нужно делать из месяца в месяц, чтобы накопленным итогом вышла годовая цифра?
Помесячной раскладки не было, план ставили по прошлым годам. Собственник прямо по ходу встречи открыл учётную систему и сверил базу прошлого года, после чего удвоение уже самим участникам показалось перебором. Первые месяцы года шли ниже темпа, который требовала цель.
Сначала заработать эту цель в таблице. Собрать помесячную модель с сезонностью спроса, своей внутренней сезонностью продаж и поправкой на то, насколько выполнили прошлый месяц.
Если с текущей динамикой цифра не выходит, вариантов два: стратегия, как догнать, или честная корректировка цели. Иначе команда привыкает, что план можно не выполнять. «Вопрос, зачем их ставить тогда».
За дорожной картой на год. В подготовленной презентации выручка росла от года к году, и это шло в раздел достижений.
Собственница сама засомневалась: продукция за эти годы сильно подорожала. Я спросил, что с количеством продаж. Такого отчёта под рукой не нашлось.
Если рост выручки не обгоняет инфляцию, компания стоит на месте. Рост первых лет я предложил убрать из достижений. Заодно выяснилось, что почти все сделки разовые, а сколько клиент приносит за год, никто не считал.
Переписать итоги года в презентации без самоутешения и смотреть в чистую прибыль. Ту же выручку при вдвое большей прибыли я бы принял за хороший год.
Отдельной задачей записали эталонные метрики ниши: узнать, какие показатели у конкурентов, и сравнить со своими.
Выстраивать управление в компании. На разборе финансовых отчётов я спросил, платят ли партнёры себе зарплату. Оказалось, отменили: хотят зависеть только от дивидендов.
«А почему? Вы же работаете».
Рентабельность считалась без их труда. Партнёры закрывали руководящие роли бесплатно, поэтому любой нанятый руководитель получал бы зарплату из чистой прибыли. Получается ловушка: нанимаем людей и тут же беднеем на глазах. Формально зарплата когда-то стояла за одну должность, по факту партнёры закрывали минимум три.
Назначить себе хотя бы номинальную зарплату по рыночной ставке за все функции, которые партнёры закрывают сами. Тогда найм не будет обваливать рентабельность в отчётах.
В дорожную карту записали партнёрское соглашение: что будет с долями и деньгами, если один из партнёров уйдёт из операционки.
С целью удвоить оборот. Рост видели в холодном трафике, найме руководителя продаж и оцифровке процессов, а от партнёрских продаж за процент хотели постепенно уйти. В ту же цель команда записала и второе, совсем другое направление компании.
Дерево целей я попросил отложить и открыть декомпозицию: сколько сейчас уходит на привлечение клиентов и что остаётся в чистой прибыли. «Хочу посмотреть, прав я или не прав».
Чистая прибыль стояла в минусе на несколько процентов, а в целевой точке была нарисована прибыль с плюсом. Отчёта о прибылях и убытках не было, поэтому никто не видел, какая статья съедает деньги: продажи, маркетинг или себестоимость. Второе направление оказалось по сути отдельным бизнесом, у него свои покупатели и конкуренты, и вести его одним планом и одним маркетологом с основным нельзя.
Второе направление на сессии не трогаем: «технику пишем, мебель в уме». Радикальных решений по цифрам в тот день не принимали, без отчёта они строились бы на догадках.
Задачу «внедрить P&L» я предложил назвать шире: полноценный управленческий учёт. Отчёт о прибылях и убытках методом начисления, движение денег, баланс и платёжный календарь, а на их основе юнит-экономика. С ней станет видно, сколько и куда можно тратить.
Разборы взяты из записей стратегических сессий, которые вёл Денис Матюшин. Имена, названия компаний и города убраны, отрасли обобщены, цифры компаний не приводятся. Чем закончилась работа через полгода или год, здесь не пишем: таких проверенных данных по этим встречам у нас нет.
Как не дать стратегии умереть через месяц
Дорожная карта со сессии живёт, пока её кто-то ведёт. В материале механики, которые держат договорённости после сессии: ритм встреч, дашборд, быстрые победы, трекинг.